一、物業(yè)管理前期介入的內容及其運作過程
物業(yè)管理的前期介入是一個長效服務的概念，是指物業(yè)服務公司在接管物業(yè)以前的各個階段就參與決策，制定物業(yè)管理方案，并從管理和運作的角度為開發(fā)商提供樓宇設計、施工監(jiān)管、設備選用、功能規(guī)劃、房屋租賃、工程交接等多方面有建設性的意見。具體內容及其運作過程如下：
1．項目可行性研究階段
向建設單位提供意見，對未來的物業(yè)管理進行總體策劃。主要內容包括：根據物業(yè)建設成本及目標客戶群的定位確定物業(yè)管理的模式；根據規(guī)劃和配套確定物業(yè)管理服務的基本內容；根據目標客戶情況確定物業(yè)管理服務的總體服務質量標準；根據物業(yè)管理成本初步確定物業(yè)管理費的收費標準；從物業(yè)建設單位的角度出發(fā)，設計出與客戶目標相一致的建立在合理性價比之上的物業(yè)管理框架性方案。
2．規(guī)劃設計階段
參與建設項目的優(yōu)化設計，并從使用、維護、管理、經營以及未來功能的調整和保值增值等角度，對設計方案提出意見或建議，對物業(yè)實施超前管理，為完善物業(yè)建設提出建設性意見，避免物業(yè)建成后在使用階段出現(xiàn)問題。主要內容包括：就物業(yè)的結構布局、功能方面提出改進建議；就物業(yè)環(huán)境設計，配套設施的合理性、適應性及細節(jié)提出意見或建議；提供設備設施的設置、選型及服務方面的改進意見；就物業(yè)管理用房等公共配套建筑提出意見。
3．施工建設階段
派出工程技術人員進駐現(xiàn)場，對建設中的物業(yè)進行觀察、了解、記錄，并就有關問題提出意見和建議。主要內容：就施工中發(fā)現(xiàn)的問題與建設單位和施工單位共同磋商，及時提出并落實整改方案；配合設備安裝，現(xiàn)場進行監(jiān)督，確保安全和質量；對內外裝修方式、布局、用料及工藝等從物業(yè)管理的角度提出意見；熟悉并記錄基礎及隱蔽工程、管線的鋪設走向，特別是設計中及今后竣工資料里沒有反映的內容，從而為以后的物業(yè)管理打下良好的基礎。
4．銷售階段
此階段的介入貫穿整個銷售過程，主要內容包括：明確詳細的物業(yè)管理方案及實施進度表；明確各種收費標準及收費辦法；對銷售中的活動進行計劃與安排；采取各種方法宣傳并展示未來物業(yè)管理的狀況；在銷售現(xiàn)場為客戶提供咨詢服務；將早期介入的資料、記錄、方案等，連同在銷售中收集的情況和分析結論，整理后移交給前期物業(yè)服務企業(yè)。
二、物業(yè)管理前期介入的現(xiàn)狀與存在問題
由于對物業(yè)管理服務理念認識不夠，目前很多企業(yè)在物業(yè)管理前期介入上只是強調了物業(yè)管理介入房地產開發(fā)的階段必須提前，但是沒有明確前后物業(yè)服務的連貫性，缺乏一致的目標與運作控制。這種零散的、非系統(tǒng)化的前期物業(yè)介入服務，一定程度上淡化了前期介入的價值，其重要性也很難得到認識。具體問題有以下幾點：
1．物業(yè)管理招標不規(guī)范，前期介入不完整
目前，物業(yè)服務公司的確定。多數情況仍然是開發(fā)商與物業(yè)服務企業(yè)“私下”協(xié)商而定，或者就是房地產開發(fā)公司的附屬公司，從某種角度來講，很難做到真正意義上的前期介入。即使進行招投標，物業(yè)服務企業(yè)為了投標的結果，往往在競標的過程中，重點闡述的是物業(yè)交付后項目的管理方案，其實質也只是對項目的被動管理。在缺乏對方案設計和施工了解的情況下，不僅難以掌握今后的運行管理，更無法對公用設施設備的運行成本做出準確的預測，因而很難保障管理質量。
2．缺乏與業(yè)主以及房地產開發(fā)公司的溝通
房地產的設計是否符合物業(yè)使用人的實際需求、是否便于物業(yè)服務企業(yè)的實際管理，需要在建設、施工階段給出檢驗和修改意見。這種意見如果直接來自于將來的物業(yè)使用人則更客觀，更具有實際意義。而現(xiàn)階段，由于物業(yè)服務企業(yè)不重視與開發(fā)商、業(yè)主的溝通，內部缺乏一套行之有效的工作制度，使得業(yè)主的意見和建議不能及時有效地傳達給房地產開發(fā)公司。
3．重視硬件管理，忽視人力資源的準備和培訓
目前在前期介入的實際操作中，物業(yè)服務企業(yè)關注的重點是項目的硬件條件。因為硬件條件將會直接關系到項目今后的運營成本，也就直接影響到物業(yè)服務企業(yè)的項目效益，與此同時往往容易忽略人力資源的準備和培訓。由于物業(yè)管理的前期介入是專業(yè)性很強的工作，對人員的綜合素質要求較高，必須具備豐富的物業(yè)管理經驗和建筑、設備方面的知識。所以優(yōu)秀的前期介入者必須既有房產開發(fā)的知識，又具備豐富的物業(yè)管理經驗。目前，一般的模式是物業(yè)服務企業(yè)往往在物業(yè)交付前很短的時間內，倉促聘用一些維修、保安、清潔甚至包括管理人員，經過簡單的培訓就走上崗位，“在工作中逐步適應”，從而使前期介入大打折扣。
4．相應的法律法規(guī)有待健全
由于物業(yè)管理的前期介入在一些問題上，如收費政策、職能定位等與房地產開發(fā)公司和監(jiān)理單位存在沖突，而目前又沒有相應的法律、法規(guī)可遵循，因此，盡管政府鼓勵，但總的來看，前期介入并不普遍。
三、改進物業(yè)管理前期介入的幾點建議
1．理順開發(fā)商、業(yè)主、物業(yè)公司三方的關系
物業(yè)公司、開發(fā)商和業(yè)主三方的關系應該是建立在平等基礎上的商業(yè)合作伙伴關系，三方應經常進行良好的溝通，在保證各方利益的基礎上，簽訂合同文件，確保前期介入達到預期效果，實現(xiàn)業(yè)主、開發(fā)商、物業(yè)企業(yè)共贏。
